KPMGから大手メーカーの経営企画部へ。年収の上下より10年先の市場価値を見据えた一歩｜辞めコン実録集 vol.30

コンサルで高いスキルと専門性を両立した『スーパーマン』になれると思っていました。でも実際は、一握りの人しか突き破れない壁があると気づいたんです

モノづくり関連に希望を出し、結果としてアサイン先はサプライチェーンのユニットでした。正直、最初は業務内容も、適性もよくわからないうちにアサインされました。

最初は出版業界における新工場設立に伴うオペレーション構築支援のプロジェクトでした。そのPJの中で、私は製造実行システム（MES）刷新に携わっていました。クライアントは導入システムを決定済みでしたが、現行システムもサービス終了(EOS)とはなったものの、使用は可能な状態でした。

現状維持も選択肢として取りうる中で、なぜ新システムを導入するかに関する社内稟議書作成と、そのシステムの導入が問題ないかを検証するためのテストケース作成を支援しました。

最初は製造やITの簡単な用語すら分からず、議事録を取るにも半日かかるほど大変でしたが、毎日新しいことを学べることが刺激的で、自分の知らない世界が開けていくことが楽しかったです。

UATでは様々なシナリオで検証を行い、合計200件程のバグを見つけました。目立たないが、クライアントから品質の要になっていると評価され、嬉しく思いました

シンプルですが、意外と案件で行動として実践できている人は少ないと思います。特に情報収集では、クライアントの現状収集を重要視していました。例えば業務改善をする際には『いま何に困っているか』を現場に聞くだけでなく、必ず目の前で業務を実行してもらうという一次情報の取り方をしました。こうすることで、コンサルタントの業務理解や、クライアントの説明能力に依存しない、業務のムダを見つけられます。

そして現状可視化。発言や実際の作業から、「同じような業務をしている人は何分時間がかかっているか」「作業のやり方は同じか」をヒアリングし、作業レベルまで理解をした上で業務フローを整理します。

役職、経験年数、性格等で業務のやり方や時間は異なるので、そうした切り口で数字を分析し、問題点をあぶり出すことをスタート地点とします。その際、「5分短縮で××円」「在庫1％で○○円」といった財務的な効果まで換算し、上位者に対して、どのような効果があるかの数字を明確にすることが肝要です。

また、「施策の意思決定・実行」フェーズでは、絵にかいた餅にならないように意識していました。あるべき姿と現状で差分のある問題点を抽出し、その中でも業務のやり方や効果等、変化点の大きい部分を重点的に取り上げ、ロジカルに解決策を提示する。

解決策を作り上げる際には、コンサルとしての提案という形ではなく、提案に対して現場の人から事前に意見を伺って、プロジェクトリーダーにぶつけました。こうすることで後で改善案が定着しない、絵に描いた餅になることを防げます。現場の中でもベテラン、反発可能性が高い人に先に当てて地ならしをしてから、合意を取りに行きますね。

結局、現場の背景を分かった上で提案することが一番大事なんです。型はそのサポートに過ぎないのですが、それでも早い段階で動き方がわかったことは、とてもよかったと思っています。

新卒で業務コンサルをやるとなった際に、最初から知識がある人はゼロです。即答で「他社事例やトレンドを踏まえると、御社にはこれが良い」と言えるのは、事業会社やSIerの現場で鍛えたアソシエイトパートナー以上の人が多かったと思います

「大手競合他社では、ツールありきでの安易なシステム導入によって、逆に残業時間が増えてしまった事例もある。本質的には戦略組織とオペレーション組織の役割分担に課題がある可能性もあるため、まずは業務フローのヒアリングよりも、業務量調査から行うべきだ」

と、その場で具体的な事例を示しながらPJの設計方針まで提案できる。そうした返答ができるのは『知識の量』と『使いこなす知恵』のどちらもレベルが高いからだと感じました

新卒入社6〜9年目でも「ネットで調べたら出てくることや、抽象的で当たり障りないこと」を話して、場をつなぐ人もいました。総合コンサルは各社採用拡大し、リモートワークの拡大や、詰め文化の消失傾向など、ホワイト化が進んでいます。

その結果、先輩に詰められながらも泥臭く最後まで考え抜いて物事を進める機会が減って、理想とするコンサルタントになるのはかなり難しいのではないか、と考えました

課題を洗い出し、示唆を出すまではやれた。でも『実装後の成果責任』まで持たないと、本当の社会人としての実力はつかないし、価値があるといえない、と感じたんです

金融や人材も検討しましたが、サプライチェーン×システムで積み上げた経験を活かせる場を優先しました

「コンサルの型を土台に、若いうちから事業の内側で経営視点や意思決定や実行の難しさを肌で体感する」その両輪を持つ人材はまだ多くない。ここで勝負しようと思いました

入社直後は、様々な部署や関係者が時代に応じて策定した方針が乱立しており、どの方針を基に業務を進めていけばわからない、いわば複雑骨折した状態でした。この状態から脱却し、経営方針を再整理することが最初のミッションでした。

「こういうアウトプットが欲しい」と最終成果物を定義し、情報を集め、整理して示唆に変える。アウトプット作成に向けて議論すべき点を洗い出しタスクに落とし込み、期限や入力項目を設計し、関係者と合意を取る。型は同じです。

部長・課長と議論し、「何をすべきか」「なぜすべきか」「だれを巻き込むべきか」まで自分がやる前提で踏み込む。

意思決定や実行への緊張感、部署や役職・年代が違う人を巻き込む難しさとやりがいは事業会社ならではですね。コンサルで磨いたプロジェクト管理、資料作成、オーナーシップはそのまま武器になりますし、「先にこの人に当てておかないと後で進行が滞ってしまう」ことがわかることは、現場の推進力に直結しています。

KPMG入社当初は提示は480万円前後で、2年目は職位変更で680万円へ。さらに地方常駐の出張手当が非課税で年間100万円前後ついたので、実質の可処分はもう少し高かったです。3年目は残業と年次昇給の積み上げで780万円くらいまでいきました。