コンサルキャリアで最も特筆すべきことは、「ネクストキャリアを見越した入社」の方が多いことでしょう。
そして、コンサルに入社した方の多くが直面するのが、以下のような問いです。
- いつファームを去るべきか
- コンサルを経由したからこそ行けるネクストキャリアはどこか
- 年収の増減をどう捉えるか
本シリーズでは、実際にコンサルを卒業してネクストキャリアを歩まれる方々にインタビューをし、ポストコンサルキャリアの実録を集めていきます。
実録：メガバンクからPwC、そして経営人材へ
2007年にメガバンクへ入行し、11年にわたり営業と人材育成の最前線を歩んできたSさん。組織の中枢である人事部を経験し、フィナンシャルグループ本社では、経営方針に合わせてグループ全体の人事戦略の変革に挑む日々。しかし、その気持ちは安定した銀行員という立場にとどまらず、「外の世界を見たい」という強い衝動へと変わっていきます。
32歳で挑んだコンサル転職。PwCではHRDDから制度設計まで多様なプロジェクトに飛び込み、極限のタフさを乗り越えながらスキルを磨き続けました。そこで得た経験は、後に事業会社へ戻った際、大きな武器となっていきます。
本記事では、銀行、コンサル、スタートアップの三つの世界を歩んできたSさんのキャリアの全貌と、転職を成功させるために欠かせない動機の明確化という核心に迫ります。挑戦を考えるすべてのビジネスパーソンに届けたい、実録のキャリアストーリーです。
銀行員としての11年と、人事の現場で見た組織のリアル
2000年代後半、メガバンクに入行したSさんのキャリアは、リテール／法人営業を担った5年間と、人材育成の現場に身を置いた6年間という、性質の異なる二つの時間で彩られています。入行から5年間は個人向け融資から法人オーナーへの融資まで幅広く経験し、銀行業務の基礎を徹底的に身につけた時期でした。
転機となったのは、人事部への異動です。100名規模のこの部署は、銀行員の育成を担い、若手から役員に至るまでの研修を設計・運営していました。「若手から始まり、徐々に階層を上げながら5年間で全レイヤー向けの研修プログラムを担当しました」と語るSさん。しかし、最後の1年はグループ全体の人材マネジメント変革に踏み込み、組織全体に大きな変化を起こしていくことになります。
背景には、銀行全体のカルチャー変革がありました。本来は先進性や野心的な文化を持つとされていましたが、「当時は、現場発のアスピレーションが生まれてこなくなっていた」といいます。中央集権的に人材育成を行うスタイルから、現場が自ら育つ文化へと転換していくべきだと判断され、育成機能を現場に戻す大規模改革が始まりました。
「このプロジェクトは実質、人材育成部隊の身内を外に出すような仕事だった」とSさんは振り返ります。
理解を得るために研修所長や経営企画と水面下で調整を重ね、スキルチェックなど、現場が育成できる仕組みを整えていきました。この改革をやり切ったことが評価され、2017年にはフィナンシャルグループ本体へ異動が決定します。
本社で見た経営陣の景色と、広がる視界
2017年、Sさんはフィナンシャルグループ本社へ異動します。出自が重視される銀行の人事を考えると、本社に異動することは珍しいケースであり、栄転といえるものでした。
「当時の仕事ぶりが高く評価されたのだ、と思っています」と静かに語る言葉の奥には、前章で触れた組織・風土改革をやり切った手応えが確かに存在していました。本社での役割は、これまで以上に輪郭が曖昧で、同時にスケールの大きなものだったといいます。
ロールがあまり明確に定まっておらず、新設組織だったので手探りの一年でした
しかし、銀行中心だったグループ経営のあり方を、証券・カード・リースなどのグループ企業を含めたフラットな体制へ変えていく大改革が進んでおり、その只中に身を置くことこそが、Sさんにとって大きな学びになりました。
特に象徴的だったのが、グループ横断の人材マネジメント基盤をつくるプロジェクトです。各社がバラバラに運用していた人事システムを、刷新しグループ共通で管理する仕組みへ移行する案件でした。
「システムの機能設定よりも、子会社の人事トップに根回しに行くような泥臭い仕事が多かった」と語るように、それはシステム導入というよりも、各社の事情とプライドを丁寧に解きほぐしながら合意形成を進めるハードな調整だったのです。
組織は10名ほどの少人数で、そのうち本社の人間はたった2名。他のメンバーはグループ会社からの兼務で集まっていました。評価権がない立場でチームを束ねることは容易ではなく、「銀行さんで決めてくださいよ、という空気もあった」と当時を振り返ります。
各社の文化、組織としての力関係、人の心理。それらが複雑に絡み合う中で、当事者意識を育て、グループとしての一体感を築くことは、Sさんにとって大きな挑戦でした。
一方で、トップダウンで変わらなければならない理由が強く打ち出されていたことは追い風になりました。銀行単体では収益構造が成り立たなくなりつつあるのは自明であり、グループ全体で成長する経営へ変わる必要があったからです。
何年後の理想像を描いて、そのために、『今こそ仕組から変える必要があるんです』と説明していました
戦略と施策をつなぐ上流思考に触れたことで、人事領域、さらには経営課題に取り組む仕事への興味は強まっていきました。
そして数年後、Sさんは“転職”という大きな一歩を踏み出すことになります。きっかけは、ある出来事によって訪れました。
転職を決意させた、視界が晴れる瞬間
フィナンシャルグループ本社で、経営に近い上流の仕事に携わるようになったSさん。しかし、その後の人生を決定づける大きな転換点は、仕事そのものではなく、もっと個人的で突然の出来事から始まりました。
当時、Sさんは国内MBAにも通っており、仕事と学業を両立する多忙な日々を過ごしていました。しかしMBAを卒業すると、久しぶりに「自分のための時間」が生まれたといいます。そんな中、身近な同僚の訃報を受けます。
「人事なので、そういう話を耳にすることはありました。でも、身近にそういったことが起こると、ぼやっとしていた視界が一気にクリアになった感じがした」と静かに語ります。
Sさんは新卒で入社したメガバンクを「今でも好き」と断言できるほど愛着を持っていました。それでも、身近な人の喪失体験をきっかけに「こんないい会社の中でもこういうことが起こるのは、日本の労働環境が相当まずいのではないか」と危機感を感じたといいます。
そこから、社会や企業を、外の視点から見てみたいという想いが一気に膨らみ、コンサル業界に絞って転職活動を行いました。
Sさん自身はすでにMBAの多忙さを経験しており、「物理的に忙しくなる不安はあまりなかった」と振り返ります。むしろ、「社会をもっと知りたい」「外の世界を見てみたい」という純粋な興味の方が勝っていました。
一方、銀行内の上司から「やめとけ、32歳からの未経験コンサルはしんどいぞ」と忠告も受けます。それでもSさんはためらわなかったと言います。
親身に言われたのは分かっていました。でも、それ以上にチャレンジしたい気持ちが強かった
こうして、BIG4や人事系のコンサルファームを受け、最終的にはPwCに入社を決めます。PwCに決めた理由について尋ねると、Sさんは面接官との出会いを鮮明に語ります。
一人目は右脳型で感性豊かなシニアディレクター。「面接なのに相手がずっとしゃべっていた」と笑います。二人目は典型的なロジカルタイプのコンサルタントで、フェルミ推定を解き、終了後には「ロジックと感情を両方くみ取れるタイプ」と評価されたとのこと。三人目は柔和で大らかなパートナーで、まるで雑談のような空気だった、と振り返ります。
「三者三様の個性に触れて、PwCが持つ多様性を直感的に感じて、即決しました」
こうしてメガバンクから一転、コンサルタントとしての第二章が幕を開けたのです。
▼メガバンクからコンサルティングファームへの転職体験談
初案件で味わった極限のタフネスと、コンサルとしての覚醒
PwCへ入社したSさんを待っていたのは、予想を大きく上回るタフな現場でした。入社して数日の研修が終わるとすぐにアサインされたのが、PEファンドによるHRデューデリジェンス案件。M&Aの成否を左右する重要なプロジェクトでした。
当初はディレクター、シニアマネージャー、Sさんの3名体制。しかし、開始して間もなくプロジェクトチームの体制変更を余儀なくされ、実質的にはディレクターとSさんの2名でプロジェクトを回すことになったのです。
ディレクターは手を動かさないので、ほぼ1人で全部やるような状態でした
右も左も分からないまま、プロジェクトアサインされて数日後に「中間報告やってみて」と任され、正月休みもなく資料作成と分析に追われる毎日が続きました。さらに当時は、奥様が入院するというプライベートな出来事も重なりました。
公私ともに本当に大変で、これがコンサルかと思いました
息つく間もない状況の中、それでもSさんは一つひとつのタスクを必死にこなし、気づけば中間報告から最終報告までを完遂していました。プロジェクトを率いていたディレクターはHR領域でも厳しいことで知られる人物だったといいます。しかしSさんは、その厳しさを前に逃げることなく最後までやり切りました。
「夢中で大変で、『こんなものなのかなと』思いながらやっていましたが、あとから周りに『そのディレクターに認められるのはすごいことだよ』と言われてようやく実感しました」そして、この経験は、Sさんの中で確かな自信となり、プロとしての覚醒につながりました。
その後は、ミドルベンチャーからグローバル企業まで幅広いクライアントに相対し、経験のレンジは一気に広がっていきます。特に大きなターニングポイントとなったのが、あるシステム会社のDX化プロジェクトでした。ジョブ型人事制度の導入に向けた上流設計からオペレーションの具体化、人材配置の判断を可能にする仕組みづくりまで、1年間にわたり深く入り込んだと言います。
制度だけ整えても現場では機能しません。ジョブ型の人材評価を実行し、実際にどのような人材を評価／降格させるか、まで実行できるオペレーションが必要でした
ジョブ型雇用の肝は、求められるポジションを明確にし、能力が合わない人を外す勇気を組織に持たせること。年功序列が根強い日本企業にとって極めて難しいテーマです。Sさんは、戦略に必要なポジションを定義し、運用上の心理的負荷をどう軽減するかまで踏み込んで設計しました。
クライアント側では、社長とCHROの強いコミットメントもあり、社内の抵抗は比較的抑えられていたといいます。それでも制度・運用・組織心理のバランスを取り切る仕事は容易ではなく、この一年はSさんにとって「上流から下流までを緻密に設計するコンサルティング」を体得する大きな転機となりました。こうして、銀行では得られなかった視座と強度を身につけた充実感を得たSさんは、再び事業会社に軸足を移す決断を下します。
事業会社で「人事を超えて経営に踏み込む挑戦」
PwCで幅広い案件を経験し、HRの上流から下流までに深く触れたSさん。システム会社のDX推進プロジェクトをやりきった頃、彼の視線は再び事業会社へ向き始めていました。
もともとずっとコンサルにいようと思っていたわけではありません。コンサルで得た知見／スキル／視座の高さを、事業会社で生かしたい気持ちが強くなりました
最初に選んだのは大手人材会社でした。創業メンバーでもある方から直接「一緒にやろうよ」と声をかけられたことが大きく、人事責任者として組織づくりの中心を2年弱に渡り担いました。
その後、SさんはIPOを目指すスタートアップに転職します。大手日系企業からスピンアウトして誕生した会社で、人事制度も元々の企業を色濃く引き継いでいました。「最初にやったのは、制度を増やす／強化することより、むしろ辞めることの決定でした」と語るように、事業成長と結びつかない仕組みを削ぎ落とす大胆なアプローチを取りました。
人事歴は長いものの、Sさんの関心は常に人事に留まらず、その先の経営に向いています。「人のポテンシャルをどれだけ引き出せるかが、会社のパフォーマンスを決めると言いますが、事業を伸ばすかどうかの視点で人事を考えないと、施策と目的が乖離するんです」と強調します。人事でありながら、COOのようなマインドを持ち続けたいという言葉には、Sさんの職業観が色濃く表れています。
その背景には、従来型のハードで会社を動かす人事、への限界への深い洞察があります。制度を整え、権限や役割を細かく規定し、ルールで組織を統制する。「大企業が長らく採用してきたアプローチは、変化の激しい現代には適応しにくくなっている」とSさんは言います。
時代の変化が早ければ早いほど、ハードの変更は追いつかなくなる。だったらカルチャーで会社をコントロールしていく方が現実的なのではないか
バリュードリブンガバナンスという発想は、銀行時代にもコンサル時代にもなかったものです。多様なキャリアを経てたどり着いた、Sさん独自の企業ガバナンス観と言えます。
制度設計や仕組みづくりという人事の専門性をベースにしながら、その先にある会社の方向性に踏み込んでいく姿勢は、まさに経営人材としての視座を体現しているといえるでしょう。
現在のスタートアップでは、人事のGMとして、事業成長と組織づくりの両輪を担っています。IPOにも挑戦し、実現には至っていませんが、「すごくいい経験になっています」と前向きに語ります。
コンサルで鍛えた構造化力・抽象化力・瞬発的な打ち手の設計力は、事業会社の混沌の中でこそ強さを発揮しているようでした。こうしてSさんのキャリアは、人事の枠を越えながら、着実に経営に近づく道を歩み続けています。
「コンサルの商品は自分」PwCでの経験で得た武器
PwCでの2年間、SさんはDD、PMI、BPO、制度設計、働き方改革など、多種多様なプロジェクトに関わりました。一般的には数年かけて得るような経験を、圧縮された時間で集中的に学べたといいます。「幸いなことに幅広く経験させてもらいました」と振り返るその表情には、自信と感謝がにじんでいました。事業会社へ戻ったとき、コンサルで得たスキルがどれほど大きな資産になったかは、すぐに実感できたと言います。
「人事領域では知らないことがない状態で事業会社に入れた。転職後すぐにバリューを発揮できた最大の要因だと思います」と語るように、複数の企業の制度や事例を同時に学べるコンサルの環境は、事業会社の人事キャリアに直結しました。
特に、会社のフェーズや業界に応じて適切な制度／参考事例のあたりをつける力は、スタートアップでも大いにSさんを助けました。加えて、Sさんは「コンサルの商品は自分」だと語ります。
相手を納得させる情報提示、意思決定を促すための整理、ロジックと感情を行き来しながらコミュニケーションを設計する力。
こうしたスキルは、企画を通す場面でも、経営層との議論でも、事業責任者を説得する際にも欠かせない武器となっています。
「ロジカル以上に、相手に伝わるためにどういう情報を出すかを学んだ」と話す言葉は、コンサルがSさんに与えた最も大きな価値を象徴するようでした。
複数の転職でも、メガバンク時代の1000万円以上の年収水準をキープ
また、転職に伴う収入変化も現実的に捉えています。Sさんの場合、メガバンク時代は1100万円前後、PwC入社時は1000万円台とやや下がり、その後シニアコンサルとして約1200万円まで増加。現職への転職時は1000万円台前半で入社するも、現在は1000万円中盤に到達しています。
年収が上下する場面がありつつも、「必要な経験を積む方が長期的には価値がある」と捉えており、収入だけでキャリアの選択肢を狭めない重要性が伝わってきました。
転職後に踏ん張れるか、は動機次第。コンサル転職者へのアドバイス
最後に、同じように金融機関からコンサルへの転職を考える人へアドバイスを尋ねると、Sさんは少し考えてから、まっすぐな言葉を返してくれました。「選択する瞬間より、選択した後の方が大事だと思うんです」
転職すれば必ず壁がある。しんどい時期もある。しかし、その時に踏ん張れるかどうかは、転職の動機がどれだけ明確かにかかっている、と言います。
なんとなくだと絶対に折れてしまう。困難があった時に立ち返れる自分の意思を明確にしておいた方がいい
これは、激しいプロジェクトをいくつも乗り越え、事業会社の混沌に飛び込み、それでも前に進み続けてきたSさんだから語れる言葉でした。銀行、コンサル、スタートアップと舞台を移しながら、組織と人の可能性を信じ続けてきたSさん。そのキャリアは、挑戦することの価値を静かに、しかし力強く示しています。
Sさんは、銀行・コンサル・スタートアップと異なる世界に身を置きながら、その都度「自分はどう成長したいのか」を問い続けてきました。
特に印象的だったのは「選択する瞬間より、選択した後の方が大事だと思う」という言葉です。どんなキャリアも平坦ではありません。迷い、葛藤し、それでも前に進む強い意志こそが、自分の市場価値を形づくっていきます。
新しい環境に踏み出そうとしているあなたへ。Sさんが示したように、自分の動機を言語化し、困難に立ち返れる軸を持つことで、キャリアは大きく開いていきます。ワンキャリア転職一同、Ｓさんの益々のご活躍を心より応援しています。
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