どうも、外資系うさぎのちょこさんです。
みなさん、今年の目標はもう決めましたか？
ちょこさんは、創業2年目を迎えた自社の再現性ある拡大を目指して、プロジェクトデリバリーだけでなく営業、採用といった組織マネジメント全体に注力できる体制を作ることを大きな目標としています。
さて、若手コンサルタントにとっての最初の大きな目標は「マネージャーに昇進すること」なのではないでしょうか。
昔は、「マネージャー昇進おめでとう！そしてようこそ、コンサルティングファームへ！」なんて具合に、マネージャーになってようやくコンサルタントとしてのキャリアの始まり、のように言われていた頃もあったようです。
それだけ、マネージャーへの昇進は狭き門であり、高い期待値を背負う役職だった、ということなのでしょう。
今では、コンサル業界の規模もすっかり大きくなり、マネージャーの役割も、プロジェクト全体のリーダーから、チーム単位の現場管理者的なものへと変化してきてはいますが、それでもやはりマネージャーという役職に求められる要素や期待値は高い、ということには変わりありません。
今回は、新年の目標設定も兼ねて、マネージャー昇進を目指す若手コンサルのみなさんへ、「マネージャーになるには、どんな壁を乗り越えないといけないのか」について、少しだけアドバイスをさせていただければと思います。
1.マネージャー昇進に立ちはだかる期待値の壁
1-1.シニアコンサルタントとマネージャーの役割の本質的な違いは、「個」か「チーム」か
シニアコンサルタントまでは、「自分自身がどれだけコンサルタントとしてのスキルを身につけ、バリューを発揮できるようになったか」が評価の中心になりがちです。
与えられた論点に対して仮説やその検証アプローチを設計する、実際に仮説検証を進め示唆を出す、クライアントとの議論を前に進める、など、”個の力”によるスキル、デリバリー力が強く見られます。
ジュニアスタッフの指導や一次レビューもシニアコンサルタントの大事な役割となりますが、育成や品質管理の責任はマネージャーに帰属し、シニアコンサルタントの裁量で物事を進める、という期待値にはなっていないことが多いかと思います。
一方で、マネージャーに求められる役割は、質的に大きく異なります。
個々のコンサルタントとしてのアウトプットや振る舞いだけでなく、チームとしてどれだけ成果を出せたか、が問われることになります。
ついつい、「マネージャーはシニアコンサルタントの延長線上にある」と無意識に考えてしまいがちですが、そこには線形的な能力差ではなく、大きな跳躍が必要となるのです。
1-2.求められるのは、安定性と再現性が発揮できるマネジメント力
さらに、マネージャーには、個人の力による単発の成功ではなく、「どんなチームでも」、「プロジェクトの環境が違っても」、「多少条件が悪くても」、チームをリードして同じ水準のアウトプットを出し続けることが求められます。
つまり、個としてのアウトプットを出す力より、チームをマネジメントする力が必要、ということです。
マネージャーのパフォーマンスを評価するパートナーやディレクターの視点に立つと、「個としてのアウトプットを作ることに長けているマネージャー」よりも、「チームを任せて確実な結果を期待できるマネージャー」の方が組織としては重宝する、というと、イメージが湧きやすいのではないしょうか。
もちろん、個としてのパフォーマンスは一定求めたうえでとなりますが、最近の業界事情としても、論点の識別や仮説の立案そのものの難易度が著しく高く少数精鋭で対応せざるをえない案件よりは、DX、BPR、PMOなど一定の型化が可能なテーマで、大きなチームの総力戦としてクライアントの変革に貢献する、といった案件が主流です。やはり安定性と再現性のあるマネジメントができるマネージャーにプロジェクトを任せるというニーズが高くなるのです。
1-3.チーム全体の「ラストマンシップ」を担う
さらに・・・
